¡EH TÚ!

Cuenta la leyenda que Diógenes se encontró con Alejandro Magno cuando éste se dirigía a la India.

Diógenes dijo: “Durante meses estoy viendo pasar a ejércitos. ¿A dónde van?”.

Alejandro contestó: “Vamos a conquistar el mundo”.

“¿Y después que vas a hacer?", preguntó Diógenes.

Dijo Alejandro: “Luego volveré a casa a descansar y a ver crecer a mis hijos”.

Diógenes se rió y exclamó: “Pues entonces si al final lo que harás es descansar y estar con la familía, ¿para qué quieres conquistar el Mundo? y ¿qué necesidad tienes de hacerlo? Joven Alejandro, siéntate junto a mí y empecemos”.

Si la semana pasada hablábamos de César y su síndrome, hoy toca hablar de Alejandro y el suyo. Todo yin tiene su yang, y si el Síndrome de César a veces produce apatía e inhibición, el Alejandrino no es menos pernicioso aunque lo sea “ad sensu contrario” (no os asustéis que esta semana no hay latín).

Hay gentes, y cuando digo gentes digo managers, que viven en un estado de continua excitación mental. Y eso no es malo de por sí pero puede llegar a resultar cansado por lo cansino. Me explico.

Dentro de las funciones del directivo una de las más importantes es la de responsabilizarse de los problemas. Pero esto no significa que seamos responsables de todos los problemas que nos rodean. Lo que debemos ser es responsables frente a los problemas.

Todavía estoy por ver, y esto lo digo con tristeza, que alguien extraño al Equipo venga a mí despacho y diga: “Ricardo me voy a hacer cargo del problema de…..” No amigos cantarines, no. En lo de hoy no existe el buen samaritano, y se impone el hacer frente a los problemas independientemente de que creamos sea justo o no. Y ahí debemos parar ya que, si no lo hacemos, caeremos en la hiperactividad y en intentar solucionar todas las situaciones que se presentan en la Compañía, más allá de nuestra función.

En la trilogía “Metamanagement” escrita por Fred Kofman, y en concreto en su primera parte, se hace una buena exegesis de lo anterior. Kofman divide la responsabilidad en 3 niveles:

1.- Responsabilidad Reactiva que es la orientada a corregir y minimizar los hechos.

2.-Responsabilidad Preactiva que intenta evitar los sucesos o minimizar el daño una vez producido el evento.
3.- Y Responsabilidad Creativa que utiliza la visión para hacer que sucedan cosas o hecho buenos. ¿Cómo? Pues anticipándose a los problemas para disolverlos antes de que tomén enjundia.

Hace un par de semanas leía una columna de Angela Gallifa en la publicación del IESE “Apuntes de dirección de personas”, que se titulaba “Cuando tú vas, yo vengo…. El DG con visión de futuro”. En ella, con mucho acierto para el que escribe, la autora empezaba preguntándose por qué algunas empresas han resitido esta etapa de incertidumbre mejor que otras. Como respuesta encontraba que la principal diferencia estaba en la capacidad de visión del DG (Director General).

Así los líderes visionarios, según Gallifa, implantan cambios antes de los que los acontecimientos se produzcan. No sólo ven el cuadro, sino también la forma de llegar a él y entonces inician el proceso tomando medidas que impliquen a todas las personas en esta visión. Para ello, como bien conocemos, hay que tener ejércitado convenientemente el músculo del riesgo.

Reconozco que no es fácil implantar cambios en este entorno, pero sólo así se evitan los procesos reactivos y preactivos que tanto daño han hecho en los últimos tiempos. Una anticipación a la crisis dando cabida a la visión creativa en los momentos de bienestar económico o de estabilidad empresarial y de mercados, es la mejor solución a la crisis futura.

En casa decimos que “un tonto y su dinero pasan poco tiempo juntos” que traido a lo nuestro y a nuestro Alejandro Magno bien podría cambiarse por ese “siéntate junto a mí y empecemos”.

Como decía al principio: “Eh Tú” (El Canto del Loco, 2008)

¡EH TÚ!

EL MUNDO PUEDE SER DIFERENTE

Este mes estamos celebrando el 60 aniversario de la revista Golf Digest en su edición Americana. Durante todos estos años por sus páginas de tamaño reducido (es lo que significa digest) han pasado algunos de los mejores jugadores y los más grandes instructores de este deporte. Todos ellos bajo un mismo lema que continua imperturbable a lo largo de los años: “El golf es un deporte divertido del que se disfruta más cuanto mejor se juega”.

Quizás sea esta la razón por la que año tras año, se acercan nuevos practicantes y muchos continúan jugándolo durante toda una vida (parafraseando el titulo del libro de Harvey Penick y Bud Shrake: “El deporte que dura toda la vida”).

Me pregunto si en el paraíso profesional la "máxima" de GD es también válida. Esto es: “El trabajo es una actividad divertida de la que se disfruta más cuanto mejor se hace”. Fuerte, ¿no? ¿Alguien la suscribe? Mejor, ¿quién se apunta? Yo doy el paso, y quienes me conocen ya saben a qué me estoy refiriendo.

Si uno de los mayores placeres de la vida es, como decía Cavafis, el poder disfrutar del viaje hacia las Itacas, también es cierto que llegar al destino elegido da gran satisfacción. Aún así, ocurre que a veces uno pone el mejor de los empeños, su más leal y saber entender y no logra arribar a buen puerto.

Concretizo. ¿Cómo se debe de pasar de la idea a la acción? o ¿qué es necesario para lograr los resultados planificados con anterioridad? Puede que la solución hoy siga siendo la misma que hace 60 años: hay que querer, que poder y que saber.

Pero también puede que esta propuesta ya no sea válida. De hecho para mi no lo es ya que al escenario se han ido incorporando nuevos “conceptos y valores” como, por ejemplo, la responsabilidad social corporativa.

Hoy mi camino es:
1.- Dar sentido a la acción.
2.- Estar motivado.
3.- Tener las capacidades necesarias.

Si todos los involucrados comprenden los motivos y los hacen suyos, y los quieren, y además pueden hacerlos posibles nada impedirá la llegada a la Itaca. Y lo mejor es que durante el viaje, por muy penoso que éste sea, la diversión está garantizada.

Para los que no pueden trabajar con amor sino sólo con desgana, el consejo no por viejo deja de estar vigente y es que abandonen el trabajo y, esperen a la puerta del templo a recibir la limosna de los que trabajan con alegría.

Como decía al principio: “El Mundo Puede Ser Diferente” (Barón Rojo, 1984).

EL MUNDO PUEDE SER DIFERENTE

TODO A PULMÓN

"Adiós que te vaya bonito", le dije. Y el mono se fue a donde viven los monos, que aquí en Cantabria se llama Cabárceno.

Ya en el mundo real, hay veces que uno debe ganarse el pan como Director y olvidarse de ese otro 50% que son los RRHH. Esto es, hay que comunicar acciones que pueden resultar muy duras para los interlocutores. Dependiendo de la posición que se ostente dentro de la pirámide jerárquica de la Compañía, estas decisiones son propias en más o menos porcentaje. Así, cuanto más arriba se esté suele resultar más sencillo, ya que uno ha tomado parte o incluso ha sido el promotor de la situación.

Mi consejo es conjugar la orden con un mensaje motivador. No es lo mismo decirle a tu hijo: “Apaga la tele que son las 11 y media de la noche”, que “Apaga la tele que tienes que descansar, para mañana jugar ese partido de padel tal importante que tenemos contra los Zubía”.

Claro que, también hay veces que en el mensaje debemos reconocer que la decisión a comunicar proviene de un previo error nuestro. Así, hay que mencionar de manera clara e inequívoca el error en el mensaje. Siguiendo con el ejemplo tendríamos: “¿Pero qué haces todavía viendo la tele? Es culpa mía ya que no te dije que hasta las 11, pero apaga la tele que tienes que descansar, para mañana jugar ese partido de padel tal importante que tenemos contra los Zubía”.

Quizás aquí suene fácil de hacer pero para todos aquellos que no estáis muy avanzados en esto de pedir perdón (yo soy un avezado pedidor de perdones dado mi mal carácter) y, para que os resulte más sencillo, podéis incluir una justificación del error al ser éste una parte integrante de la toma de decisiones. Ejemplo: “¿Pero qué haces todavía viendo la tele? Es culpa mía ya que no te dije que hasta las 11, antes de salir a cenar con tu madre, pero apaga la tele que tienes que descansar, para mañana jugar ese partido de padel tan importante que tenemos contra los Zubía”.

Lo cierto es que no siempre podemos dirigir desde el consenso y debemos poner un poco de autoridad en nuestras propuestas. La clave, a mi juicio, consiste en no romper el compromiso de los miembros del equipo y conjugar, en lo posible, el ejercicio del mando con la motivación. Para llevar a buen puerto este tipo de decisiones es necesario la implicación, aún más si cabe, de todos los miembros del equipo.

Una última reflexión. Estos “brownings” (marronazos) no se endosan o delegan. No se puede, y además no se debe. Recordad que el sueldo es global y abarca un 100% que se divide en un 50% en Dirigir y un 50% en RRHH, en Comercial, en Finanzas, en Fabricación, etc.

Decía Peter Drucker que “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Esta frase, que utilizo a menudo en mis declamaciones, la he hecho mía al completarla con “y la supo comunicar de manera adecuada”.

Saber elegir la decisión correcta aunque sea dura y comunicarla con eficacia siempre ha sido una de las principales características de aquellos a los que admiro en lo profesional, y es por ello que hoy os lo he traído a “Tu Canción”.

Que tengáis una buena semana aunque lo que toque no sea especialmente bonito. Yo ahora me voy a jugar al padel con mi hijo Ignacio.

Como decía al principio: “Todo a Pulmón” (Alejandro Lerner 1983).

TODO A PULMÓN

HASTA EL FINAL

Una de las actividades que más disfruto como Director de RRHH es la de organizar e impartir Seminarios. Acabo de llegar del “último” y, lo cierto, es que me lo he pasado en grande. Me encanta ver como gentes inteligentes se involucran en el evento y dedican su tiempo libre a preparar cosas tan estúpidas como un disfraz con el que asombrar al resto. Esa capacidad de compartir un fin común, de reírse de los demás y de uno mismo, es eje y cimiento para crear equipo. Le añadimos un poquito de trabajo, un mucho de colaboración, unas gotitas de sorpresa y como recompensa tengo una experiencia que siempre recordaré.

En mi concepción, el hombre es un ser integral y por lo tanto somos mezcla de razón, emoción y acción. Con el libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ) se abrió una nueva etapa y empezamos a hablar de la importancia de las emociones (de los sentimientos) desde una perspectiva Industrial o de RRHH y no clínica, como hasta entonces se había tratado.

Hoy nadie se extraña cuando en una reunión de directivos se tratan temas relacionados con los sentimientos de los trabajadores y con el cómo manejarlos para crear e incentivar la motivación y, por consiguiente, lograr una mayor productividad.

En estos momentos de crisis es cuando la “Conciliación de la Vida Laboral y Personal” (tema tratado en el post “Looking for Paradise”) toma mayor relevancia. Los recursos de los que disponemos para gestionar son escasos y hay que tirar de todo lo que se tenga a mano. Así, el “Salario Emocional” pasa de ser una herramienta de retención del talento a ser uno de los ejes del paquete de compensación global. Dicho en castellano; "como no puedo pagar más, intento pagar mejor".

La necesidad obliga y tenemos que buscar en el cajón de los RRs para contentar a los HHs. Y está vacío. Y lo peor es que ya sabemos que así va a seguir el año próximo.

Pero no todo es malo. Podemos anticiparnos al problema. Como siempre: “Juntos Podemos”. Conocemos la trama de la obra, y sabemos de las capacidades de nuestro elenco de actores. Lo único que hay que diseñar es un fin distinto ya que, si seguimos el guión establecido, el resultado inexorablemente será el éxodo del talento en busca de los dichosos brotes verdes. Posiblemente estos saldrán en otros sectores distintos del Industrial pero eso a quien le importa en el día de hoy. Las cosas están cambiando y de poco vale el cartel de la puerta o el logo de la tarjeta.

El trabajo no es más que la herramienta civilizada para calmar las necesidades económicas y emocionales. Otra vez Abraham Maslow. O sea, que después de 50 años de búsqueda del elixir que todo lo cure en RRHH, descubrimos que el bálsamo de fierabrás estaba en la obra “Motivations and Personality” (1954).

¿Qué diferencia hay entre calmar la sed en XX S.A. gran multinacional o en YY S.L. pequeña Pyme?. El agua, hermanos cantarines, es agua independientemente de su contenido en sales. Y cuando uno tiene sed cualquier líquido, si se presenta adecuadamente como hacen los buenos Head Hunters, parece e incluso sabe a Bling H2O (a 370 € la botella de Edición Especial de 1 litro).

Para que esto no ocurra, nosotros ya estamos diseñando unas nuevas tarjetas como aquellas que se pusieron de moda hace ahora 8 ó 9 años. ¿Recordáis el boom de las Puntocom? Todo el mundo tenía las tarjetas de visita a 2 caras y con colores y estampaciones distintas por ambas. En el prototipo que estamos preparando en el anverso pone lo típico, pero en el reverso dice en letras mayúsculas: SALARIO EMOCIONAL.

Quizás lo dicho sea una exageración o simplemente estamos demasiado cerca de la Navidad y los villancicos de mis hijos me impiden pensar con la claridad necesaria como para escribir algo coherente y sensato. O puede que los sentimientos me estén traicionando y sienta que el salario emocional que recibo compensa todo lo feo, que también lo hay.

Esperemos a los resultados de la encuesta de satisfacción del seminario. Mientras tanto…..

¡Benditos seáis y Feliz Navidad!.

Como decía al principio: “Hasta el Final” (Coque Malla 2009).


HASTA EL FINAL

TIEMPO PEQUEÑO

Esto va demasiado rápido incluso para un tipo como yo. Vale que lo único seguro es el “Cambio” pero es que no tengo tiempo para asimilar lo cambiado cuando ya estoy recibiendo instrucciones para el siguiente proyecto. Necesito parar y chequear que vamos en la dirección correcta. Así no.

Los proyectos finalizan cuando se alcanzan los objetivos no cuando se ponen en marcha, y tengo la sensación de que cualquier día nos equivocamos de pista y metemos a los payasos con los leones, mientras que ponemos al domador a vender globos en la platea. No y no. Necesito un poquito de Slow aunque el dichoso corrector del Word se empeñe en cambiarlo por Show (imagino que será porque también es un producto made in USA). Que no, que ya vale de shows por este año. Ahora toca revisar todo lo hecho, sacar conclusiones y apuntar los errores cometidos. Conozco a un Director Comercial que recuerda al equipo en todas sus presentaciones: “Los Comerciales no tenemos ni pasado, ni presente, sólo futuro”. Podéis imaginar que el tipo es grande como Director, grande como Comercial y más grande como Persona y como Amigo.

Pues nosotros, los de RRHH, lo mismo. Lo bien hecho en este año no vale para nada y no cuenta, los errores sí, no podemos repetirlos. Ahora hay que preparar la musculatura de la Compañía para el FY11 que, pronostico, será Año Olímpico. Y para este fin necesito un poquito de Slow. Lo explico.

Situémonos en la ciudad de Roma en 1986. La cadena multinacional Mcdonalds ha decidido abrir un establecimiento de comida rápida en la Plaza de España. Es entonces cuando un periodista llamado Carlo Petrini decide fundar el movimiento Slow Food en respuesta a la Fast Food exportada de allende los mares. Lo que se propugna es disfrutar de la comida y la bebida autóctona y no resignarse al mero acto nutricional o de aporte de calorías y vitaminas. Todo ello bien acompañado ya que un buen ágape es el lugar perfecto para interactuar con nuestros semejantes.

Y desde entonces, hace ahora más de 20 años, han surgido varios movimientos pero siempre de una manera LENTA. Así, tenemos las Slow Cities para bien vivir, el Slow Schooling para la educación de nuestros pequeños, el Slow Sex para los no tan pequeños y, cómo no, el SLOW WORK para vosotros amigos cantarines.

Nota: Para los interesados en bucear en el fenómeno slow:

www.slowfood.com/

www.slowfoodfoundation.org/

www.slowdownnow.org/

http://www.worktolive.com/

No os asustéis con el vocablo. No estamos hablando de trabajar más lento. Lo que se propugna es tener una actitud más pausada basada en la razón. Tampoco se trata de actuar con desinterés, más bien lo que se propone es ralentizar la jornada laboral con el objetivo de mejorar la productividad. O ¿garantiza una larga jornada una buena producción en términos de eficacia y eficiencia? ¿A que no?.

De lo que estoy hablando es de flexibilidad. Hay que adaptarse a las necesidades actuales porque nuestros trabajadores viven en la actualidad. Las jornadas maratonianas ya poco tienen de ejemplo para nadie y como he escrito en otros post debemos facilitar la conciliación entre los 2 paraísos: el profesional y el personal. Es necesario contextualizar nuestras funciones y adecuarlas a la realidad social. En resumen, debemos diseñar políticas y crear planos sociales que satisfagan las demandas de nuestros trabajadores.

Es obvio que una canción de Revolver ( 4 min.) no dura lo mismo que el Concierto de Brandenburgo nº1 en fa mayor de Johann Sebastián Bach( más de 17 minutos con su Allegro, Adagio, Allegro y Menuetto). Pero decidme ¿Cuál es mejor? Son distintos y cada uno tiene su momento si tenemos educado el oído.

De eso se trata: de educación, de cambio de reglas y de comportamientos, de novación de los métodos en la forma de medir el rendimiento de nuestros trabajadores. En definitiva: de un nuevo CRITERIO.

Como estamos en vísperas de navidad, termino con 2 recomendaciones para vuestros regalos: “Elogio de la Lentitud” de Carl Honoré que os acercará un poco más a la Filosofía Slow desde una perspectiva genérica y, un libro genial de un experto en Coaching llamado Joe Robinson titulado “Work to Live” que recoge todo lo bueno del Slow Work.

Como decía al principio: “Tiempo Pequeño” (Revolver 2009).

TIEMPO PEQUEÑO

HOY QUIERO APRENDER DE TI

Como decía Tejure en Wiky el Vikingo: “Estoy entusiasmado”. Y esto porque cada semana recibo más y mejor “feedback” de vosotros “hermanos cantarines”. Unos lo hacéis de viva voz en confesión, los más por email y los menos en comentarios públicos. Gracias a todos y no cejo en recordaros que en abierto, como con el plus, es mejor. A vuestro criterio.

En un post privado una Amiga que, por cierto, trabaja en un Cazatalentos de primera línea (quien lo desee que envíe el Cv y se lo haré llegar), proponía el tema del “learning agility” al socaire de una jornada convocada por una firma de selección. El asunto no es baladí. Tras unos prometedores inicios allá por el año 2000, con el Libro titulado “High Potentials as High Learners” de Lombardo & Eichinger, el concepto cayó en desuso y poco se ha escrito sobre la “Agilidad de Aprendizaje”. Bueno, poco o mucho son conceptos relativos. Así que, entender poco frente a lo mucho que se escribe de otros asuntos como liderazgo, competencias y etc..

De hecho repasando los manuales de competencias de varias Compañías en ninguno de éstos aparece el concepto como tal. Es, entonces, un término nuevo, o por el contrario, estamos ante una nueva denominación de algo que ya conocíamos. Yo me inclino más por lo segundo.

Si identificamos las capacidades del prototipo de empleado con “agilidad de aprendizaje” de acuerdo a Lombardo & Eichinger, descubrimos que son, en definitiva, 5:

1.- Es gente que tiene agilidad mental.
2.- Tienen una capacidad de análisis y de síntesis elevada.
3.- Poseen un alto desarrollo del lado emocional.
4.- Fomentan el trabajo en equipo.
5.- Están acostumbrados a manejar e impulsar el cambio.

Ahora cojamos nuestro manual de competencias y “voilà” pero si lo teníamos ya escrito: Planificación, pensamientos conceptuales y analíticos, proactividad y anticipación, inteligencia emocional, trabajo en equipo, gestión del cambio…

Aún así, me sumo a la causa y prometo incluir y chequear en las evaluaciones si nuestros Altos Potenciales son capaces de capitalizar las experiencias que han tenido o, si lo preferís, de aprender de los proyectos para trasladar esa experiencia adquirida a nuevas posiciones.

Otra cosa será el resultado aunque el reto promete. “Me pone” imaginar la cara de mis Mayores cuando propongamos la evolución del modelo actual basado, casi en exclusiva, en el desempeño hacia nuevos modelos centrados en la capacidad de aprendizaje. Quién no se ha tenido que morder la lengua alguna vez mientras oía: “Ah, este tipo tiene un gran potencial porque ha obtenido grandes logros”. Entonces es cuando recuerdo la historia de aquel agricultor que al llegar a la era se encontró el mulo de su vecino comiéndose su cereal. Este empezó a gritar al mulo mientras el vecino le decía: “chiquillo déjalo ya, que está capao”. A lo que el primero respondió: “ y ¿qué tendrán que ver los cojones para comer trigo?”.

El problema, a mi juicio, es que cuando promocionamos a alguien le colocamos en una situación en la que deberá manejar asuntos que no le son propios y ahí el desempeño anterior poco o nada garantiza. Quizás seamos capaces de explicarlo. Quién sabe. Mientras me quedo disfrutando con el nuevo lema: “El perfomance ha muerto, viva el learn agility”.

Termino por hoy recordando que nada de esto lo hubiera escrito si no es por una amiga que me lo sugirió. Gracias Elena por ayudarme a aprender.

Como decía al principio: “Quiero Aprender de Tí” (El Canto del Loco, 2009).

QUIERO APRENDER DE TI

LOCO POR INCORDIAR

Bienvenida rutina. Para desayunar un cafetito cortado con leche fría, ya sea en verano o en invierno. Después de comer un expreso con hielo y esto con 30 grados en El Sardinero o en pleno enero en El Escorial. Y por la noche… pues a dormir que a uno le gusta madrugar.

Es cierto. En mi “paraíso personal” la rutina siempre es bien recibida. Me siento cómodo cuando sé cómo se van a desarrollar las cosas y así es más fácil apreciar lo bueno que tiene el día a día. Era Sartre el que decía que “posiblemente la felicidad no esté en hacer lo que uno quiere sino en querer lo que uno hace”. Y yo quiero y quiero.

En mi otro paraíso el tema cambia. No estoy hecho para rutinas pero de vez en cuando éstas se agradecen. Todos llevamos un año movido y tener algo rutinario en el “to do” ayuda a desengrasar. Termina noviembre y es tiempo del Budget (presupuesto). Aquí al funcionar por ejercicios USA (de abril a marzo) quizás vayamos un poquito más retrasados, pero toda la Comunidad de RRHH estamos en ello.

En este punto mis preguntas, año tras año, son siempre las mismas y la verdad es que no tienen mucho que ver con los gastos de personal. En sencillo son: ¿cómo podemos crear valor desde RRHH? y ¿qué recursos necesitaremos para lograr ese fin?

Resulta obvio que la primera cuestión es la importante, la segunda será matemática, puros costes. Como punto de partida debo exponer las premisas sin las que el resto carece de sentido.

Nosotros (el Equipo de RRHH y yo) creemos que el capital humano es el más valioso de todos los que tenemos en la Compañía porque es el más escaso. ¿Cuánto vale un trabajador? Pues lo que esperamos conseguir de él a lo largo de su vida profesional y eso, hermanos cantarines, es mucho. Es claro que si aumentamos el valor de los trabajadores aumentaremos el valor de nuestras Compañías y aunque soy de “Letras”, puedo afirmar que la ecuación es exponencial ya que con una acción podemos influir en muchas personas que multiplicarán los resultados obtenidos.

Ahora a recordar lo aprendido y a imaginar hasta donde nuestras cabezas den pero antes otra premisa también esencial: lo verdaderamente importante en este proceso no es lo que nosotros sabemos sino aquello que los trabajadores pueden extraer de ese conocimiento.

Bien, quitemos las distracciones. Tenemos que centrar el pensamiento en herramientas nuevas. No valen las BBDD, que lo único que hacen es recordar lo hecho en el pasado. Quiero herramientas de futuro, quiero que hagamos mejor nuestro trabajo. Quiero RRHH 2.0.

Propongo 5 áreas de actividad:

1º. Hagamos de Coach de los Directivos. Despertemos su talento emocional, eduquémosles mediante una metodología previa y logremos el objetivo que es, sencillamente, que sus intenciones y conductas sean coherentes entre sí.
2º. Seamos un año más los Arquitectos del Cambio. Necesitamos que la Organización esté diseñada en correlación con los objetivos. Para ello lo más sencillo es crear planos sociales que apoyen la transformación.
3º. Cuando tengamos diseñados los planos sociales hay que entregarlos. En castellano, hay que diseñar el proceso, construirlo y llevarlo a cabo de manera práctica.
4º. Convirtámonos en Facilitadores dentro de la Empresa, aseguremos que en la toma de decisiones están involucradas las personas correctas y, ya puestos, que las decisiones también sean las correctas.
5º. Por último, añadamos nuevos servicios. De la observación de las plantillas podemos descubrir qué es lo que desea el trabajador prototipo. Si trabajamos en un ambiente interactivo podemos anticiparnos a las necesidades. Como los tengo “fichados”, los conozco y sé como piensan, les vamos a brindar servicios “a medida”. Yo le llamo “Customización Masiva” (para los interesados en el concepto recomiendo la lectura del libro “Gerente uno a uno” de Don Peppers y Martha Rogers).

Este es mi Presupuesto de RRHH para el FY11 pero, como siempre, hay otras formas de hacerlo. Seguro que ésta os suena más.

Decidme ¿Quién tiene razón? Quizás sea como en el chiste en el que 2 trabajadores comentan:
- Yo tengo un Jefe genial.
- Que bien, dice el otro y ¿qué hace?.
- Pues se pasa el día durmiendo.
- Y ¿tú?
- Pues le ayudo.

Como decía al principio: “Loco por Incordiar” (Rosendo Mercado, 1985).

LOCO POR INCORDIAR

GUSTOS SENCILLOS

- TeleBlog de RRHH. Buenos días. ¿Dígame?.

- Hola, buenos días. Me llamo Carlos Martínez y soy empresario. En la actualidad somos 500 empleados de los que unos 25 están considerados personal de dirección en sus distintos grados. El negocio va bien y estamos en expansión fundamentalmente en mercados internacionales.

Es por ello que me estoy planteando rediseñar el modelo de gestión aunque he de reconocer que hasta ahora estoy muy satisfecho con los logros obtenidos. El clima es bueno (así lo dicen los resultados de la última encuesta de satisfacción del personal) y casi no tenemos rotación.

Así están las cosas pero creo que debemos abordar un nuevo estadio y anticiparnos, en este caso también, a la demanda. Estamos mirando en el mercado y tengo varias propuestas: diseñar un Sistema de Gestión por Competencias, MBO (Management by Objectives), Cuadro de Mando Integral, Misión & Visión y alguna otra que no puedo recordar. Una cosa más, en el Departamento de Personal tenemos 3 personas: un Jefe de Personal, un Técnico y un Administrativo. Necesito consejo. No sabemos que dirección tomar.

- Bien. El viernes 20 de noviembre publicaremos la respuesta en el blog. Gracias por su consulta. Buenos días.

- Muy amable. Estaré pendiente. Un saludo.

Enhorabuena. El ser emprendedor en este bendito país llamado España es como para felicitarle. El ser capaz de crecer en la coyuntura actual digno de elogio y el anticiparse a las necesidades, como tú Carlos haces, es ya para quitarse el sombrero. Chapeau.

Nuestra propuesta es "pongamos las cosas en sencillo" y apliquemos el sentido común y, si se permite la inmodestia, el criterio. Tu Compañía está creciendo y utilizando el símil de la evolución humana está pasando de la adolescencia a la madurez. Las etapas de la vida en países desarrollados se consideran 4: niñéz, adolescencia, madurez y senectud. Por desgracia en otros lares la adolescencia desaparece y hacemos entre todos pasar a sus pobladores de la niñez a la madurez en “un pis pas” fundamentalmente por la carencia de medios mínimos de subsistencia y desarrollo. De esto hablaremos en otra ocasión.

La madurez se caracteriza por el desarrollo de la identidad y de la autoestima. Es en este estadio cuando aparecen nuevos intereses, valores y actitudes que implicarán a su vez, la necesidad de tomar decisiones que influirán y marcarán el futuro a medio y largo plazo.

Su organización está migrando de PYME a Gran Empresa y debe adecuarse a los cambios de identidad que sufrirá. Lo malo es que en la UE el volumen de PYMEs frente al total de Empresas es del 99,92% y en España del 99,95% (datos extraídos del Informe sobre la PYME 2009 editado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España http://www.ipyme.org/Publicaciones/INFORMEPYME09.pdf)

Y lo anterior es válido en una concepción de PYME restrictiva pues se considera como tal a todas aquellas Empresas con menos de 250 trabajadores. Esto es, Ud. sin saberlo es dueño de una gran empresa y se encuentra entre el selecto grupo formado por el 0,05 de los Empresarios de España. Juega en una liga en la que los otros “Teams” son: ENDESA, Repsol, El Corte Inglés, Banco de Santander, ZARA, etc.

La buena noticia es que estamos a tiempo y que la base parece sólida. Seguro que podemos. Continuemos.

Como inicio utilicemos las 3 Hs: Humildad, Honestidad y Humor.

Reconozcamos que no lo sabemos todo y pidamos ayuda escuchando al que más sabe independientemente de la posición que ostente en la Organización. Seamos Humildes e incentivemos el trabajo en equipo.

También debemos fomentar como valor principal el de la Honestidad. Seamos coherentes y sinceros y actuemos en consonancia con valores éticos. Decía el Maestro Belmonte “Se torea como se es” y nadie desde entonces lo ha explicado mejor con menos palabras. Su Compañía si quiere tener futuro debe de apostar fuerte por él, aún a riesgo de perder oportunidades de negocio. Hay que ser Socialmente Responsables y dejar una puerta abierta y una oportunidad a las generaciones venideras. No podemos jugar al "todo vale" esquilmaldo recursos naturales que no se podrán regenerar en miles de años. Esta actitud creará en tus trabajadores un alto grado de compromiso. Pero sepa que no es gratis y hay que ganárselo como Empresa y como trabajador.

Por último, pongamos una gotita de Humor. De buen humor, claro. Para ello recomiendo la lectura de “Fish” de John Christensen, Stephen Lundin y Harry Paul.

Ya tenemos los valores ahora entremos en la gestión pura de RRHH. Aquí de nuevo algo sencillo y de fácil aplicación. Si miramos el contexto estamos bien. Un 5% de mandos es razonable y nos va a permitir trabajar con ellos de manera individual sin incrementar los recursos que tenemos en el Departamento de RRHH. Como las cosas se parecen a su nombre hablemos ya en este estadio de RRHH y no de Personal. En la siguiente evolución cambiaremos otra vez el nombre.

Vaya por descontado que todas las herramientas que le han propuesto (Competencias, MBO, Cuadro de Mando Integral, etc ) son altamente eficaces y recomendables. Pero ¿es lo que su Empresa necesita? Posiblemente no.

Hagamos una matriz con sólo 2 conceptos: Valores Personales y Resultados. Asignemos un rango a cada mando en ambas y procedamos de la siguiente manera:
1.- Al que tenga valores y no cumpla con los objetivos enséñele a tener resultados. Es su deber como Empleador. Hágame caso: desarrollar a sus colaboradores es una de las claves.
2.- Al que consigue con regularidad resultados positivos pero no tiene valores, expúlselo de inmediato de la Organización. Créame, el futuro se lo agradecerá.
3.-Al que tiene valores y resultados debe de ponerle al frente de la Compañía. Estos son los líderes que cualquier organización anhela. Cuídelos, facilíteles los medios que demanden y apóyeles en el cambio que seguro propiciarán.Y disfrute.

Queda pendiente el tema de los procesos ya que será necesario medir, procedimentar y registrar los cambios que la nueva forma de gestión produzca. Le podemos dar el nombre que queramos incluso CMI (Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard) si queremos ser pretenciosos. Una vez más en sencillo: “ si no se mide no se puede gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar”.

Me despido Sr. Martínez. Gracias por su confianza y esperamos que algún o algunos de los consejos anteriores le sean de utilidad.

Y a vosotros amigos "Cantarines” deciros que queda poco por inventar “ex novo”. Quizás el auténtico invento sea poner en común mediante el uso del Web 2.0 y las Redes Sociales el conocimiento que todos poseemos y simplificar entre todos las maravillosas teorías de pensadores como Welch, Kaplan, Norton, de Bono, Ulrich y tanto otros incluso los españoles (permitirme que siga sin citar a ninguno para no ofender a los no presentes). Y en ello estamos.

- TeleBlog de RRHH. Buenas noches. ¿Dígame?.

- Hola buenas noches. Me llamo Luis Gaztelubide y soy CEO de una multinacional española. En la actualidad somos unos 6.000 empleados de los que unos 500 están considerados personal de dirección en distintos grados. Mi pregunta es…….

Como decía al principio: “Gustos Sencillos” (Ariel Rot, 2003)

GUSTOS SENCILLOS