LA VIDA ES DE LOS QUE ARRIESGAN

No seré yo el que reniege de la concepción de divo que se nos adjudica y es que todos tenemos en nuestro interior un ego. Lo que pasa es que algunos pensamos que somos más altos, más guapos, más rubios y por supuesto tenemos los ojos más azules de lo que los demás piensan. Vamos que como dice Reyes; “Mi marido casi no se quiere, ¿eh?”

Si a lo anterior le unimos un proyector, mi mac y 20 personas, tenemos una presentación en toda regla.

Después de 20 años trabajando en RRHH tengo claro 2 cosas:

1.- Que el 90% de nuestro trabajo es Teatro.
2.- Que el otro 10% se tarda en descubrir más de 20 años.

Lo cierto es que esta profesión tiene un componente de exhibicionismo alto y es muy dificil, por no decir imposible, gestionar el cambio desde la retaguardia (aquí abro el debate y espero vuestras opiniones).

El secreto, a mi juicio, está en orientar al grupo sin caer en dirigirles. Me explico. Los de RRHH somos por concepto, de entrada y fin un coste, un departamento de soporte, Overhead. Somos, utilizando el ejemplo de la construcción, el cemento que une los ladrillos de la fachada de la casa. La pregunta es; ¿se puede construir una casa sólo con cemento? Pues va a ser que no, que hace falta algo más . Hacen falta ladrillos.

Los ladrillos son las personas. Por eso se puede decir que la estrategia de una compañía son las personas pero, para que esa estrategia sea sustentable en el tiempo, deben de existir unas políticas de RRHH (un cemento) que las una y cohesione.

Una de las mejores oportunidades para poner cemento en los ladrillos son las convenciones. Como la cosa está malita y el tema de las convenciones, seminarios y retiros está restringido a uno por año (y eso para los que somos afortunados) hemos incluído, y hablo de nuestra experiencia, pequeños seminarios de +/- 30 minutos en las reuniones mensuales de seguimiento y revisión del presupuesto.

Hasta aquí el cómo y ahora para el que todavía conserve las ganas el qué.

Hace un par de semanas me invitaron a un seminario /coloquio / comida en el que tuve la ocasión de charlar con los alumnos de un prestigioso Programa Master. El foro, os podeis imaginar, era de lo más agradecido ya que uno puede decir realmente lo que piensa, sin temor a ser censurado por los “ Mayores” y poner en peligro la “soldada”.

Pues bien, allí estuvimos los 3 que salimos de casa (mi ego, el mono y un servidor) hablando del liderazgo, de cómo yo lo veo y de alguna novedad editorial que ya os traeré a este foro (El Código del Nuevo Líder de Dave Ulrich y otros) cuando surgió el debate sobre la motivación.

Para los alumnos la motivación era responsabilidad directa de la DG (Dirección General) o por delegación, de la Dirección de RRHH. Este postulado , reconozco, que al principio me sorprendió pero según avanzábamos en el debate me llegó incluso a cabrear. Y bastante.

Supongo que será el abismo generacional (20 años en este mundo regido por la información y las NNTT es mucho) pero no puedo disentir más. A mi compañía hay que venir por la mañana duchado, desayunado, cagado (con perdón) y motivado. Además y, esto sólo para el género masculino, afeitado.

Pero ¿qué leches voy yo a motivar a nadie? Demasiado tengo con lo mío, como para encima tener que echarme a la chepa a un señor o a una dama que es que no está motivada. No queridos cantarines, no. Por ahí no. Y no.

Poniéndolo en sencillo. Lo que yo como padre debo hacer, es dar argumentos a mis hijos para que se coman el plato de verduras que tienen en la mesa. Puedo explicarles las bondades de una dieta rica en productos de la huerta, e incluso hacer teatro y contar como el gran Diego Forlan (U-RU-GUA-YO) come a diario como mínimo un plato de espinacas.

También, si la ocasión lo requiere, puedo obligarles a comerlas.

Pero ¿puedo hacer que les guste la verdura? No. Que no, hombre, que no. Que no se puede. Podremos cocinarlas con entusiasmo e incluso con talento o dejarlas que se cuezan en una triste cacerola de agua, pero ahí acaban las posibilidades.

La motivación es algo intríseco a la persona. Yo no puedo motivar a nadie. YO NO SÉ MOTIVAR.

Mi trabajo es hacer teatro o, dicho con otras palabras, crear las condiciones para que tú y tu motivación llegueis juntos cada día a mi Compañía. Y cuando de mañana aparezcais daros la bienvenida, acercaros la silla al escritorio y poneros un vasito de agua fresca por si la sed arrecia.

Hasta ahí. El resto, el quedarte o el irte, es problema únicamente tuyo.

Como decía al principio: “La vida es de los que arriesgan” (Loquillo, 2008).

Posdata: que nadie se asuste que del Atleti hablaremos la próxima semana. Ahora toca reflexionarlo y disfrutarlo que uno no tiene costumbre.

LA VIDA ES DE LOS QUE ARRIESGAN

¡EH TÚ!

Cuenta la leyenda que Diógenes se encontró con Alejandro Magno cuando éste se dirigía a la India.

Diógenes dijo: “Durante meses estoy viendo pasar a ejércitos. ¿A dónde van?”.

Alejandro contestó: “Vamos a conquistar el mundo”.

“¿Y después que vas a hacer?", preguntó Diógenes.

Dijo Alejandro: “Luego volveré a casa a descansar y a ver crecer a mis hijos”.

Diógenes se rió y exclamó: “Pues entonces si al final lo que harás es descansar y estar con la familía, ¿para qué quieres conquistar el Mundo? y ¿qué necesidad tienes de hacerlo? Joven Alejandro, siéntate junto a mí y empecemos”.

Si la semana pasada hablábamos de César y su síndrome, hoy toca hablar de Alejandro y el suyo. Todo yin tiene su yang, y si el Síndrome de César a veces produce apatía e inhibición, el Alejandrino no es menos pernicioso aunque lo sea “ad sensu contrario” (no os asustéis que esta semana no hay latín).

Hay gentes, y cuando digo gentes digo managers, que viven en un estado de continua excitación mental. Y eso no es malo de por sí pero puede llegar a resultar cansado por lo cansino. Me explico.

Dentro de las funciones del directivo una de las más importantes es la de responsabilizarse de los problemas. Pero esto no significa que seamos responsables de todos los problemas que nos rodean. Lo que debemos ser es responsables frente a los problemas.

Todavía estoy por ver, y esto lo digo con tristeza, que alguien extraño al Equipo venga a mí despacho y diga: “Ricardo me voy a hacer cargo del problema de…..” No amigos cantarines, no. En lo de hoy no existe el buen samaritano, y se impone el hacer frente a los problemas independientemente de que creamos sea justo o no. Y ahí debemos parar ya que, si no lo hacemos, caeremos en la hiperactividad y en intentar solucionar todas las situaciones que se presentan en la Compañía, más allá de nuestra función.

En la trilogía “Metamanagement” escrita por Fred Kofman, y en concreto en su primera parte, se hace una buena exegesis de lo anterior. Kofman divide la responsabilidad en 3 niveles:

1.- Responsabilidad Reactiva que es la orientada a corregir y minimizar los hechos.

2.-Responsabilidad Preactiva que intenta evitar los sucesos o minimizar el daño una vez producido el evento.
3.- Y Responsabilidad Creativa que utiliza la visión para hacer que sucedan cosas o hecho buenos. ¿Cómo? Pues anticipándose a los problemas para disolverlos antes de que tomén enjundia.

Hace un par de semanas leía una columna de Angela Gallifa en la publicación del IESE “Apuntes de dirección de personas”, que se titulaba “Cuando tú vas, yo vengo…. El DG con visión de futuro”. En ella, con mucho acierto para el que escribe, la autora empezaba preguntándose por qué algunas empresas han resitido esta etapa de incertidumbre mejor que otras. Como respuesta encontraba que la principal diferencia estaba en la capacidad de visión del DG (Director General).

Así los líderes visionarios, según Gallifa, implantan cambios antes de los que los acontecimientos se produzcan. No sólo ven el cuadro, sino también la forma de llegar a él y entonces inician el proceso tomando medidas que impliquen a todas las personas en esta visión. Para ello, como bien conocemos, hay que tener ejércitado convenientemente el músculo del riesgo.

Reconozco que no es fácil implantar cambios en este entorno, pero sólo así se evitan los procesos reactivos y preactivos que tanto daño han hecho en los últimos tiempos. Una anticipación a la crisis dando cabida a la visión creativa en los momentos de bienestar económico o de estabilidad empresarial y de mercados, es la mejor solución a la crisis futura.

En casa decimos que “un tonto y su dinero pasan poco tiempo juntos” que traido a lo nuestro y a nuestro Alejandro Magno bien podría cambiarse por ese “siéntate junto a mí y empecemos”.

Como decía al principio: “Eh Tú” (El Canto del Loco, 2008)

¡EH TÚ!

TIEMPO PEQUEÑO

Esto va demasiado rápido incluso para un tipo como yo. Vale que lo único seguro es el “Cambio” pero es que no tengo tiempo para asimilar lo cambiado cuando ya estoy recibiendo instrucciones para el siguiente proyecto. Necesito parar y chequear que vamos en la dirección correcta. Así no.

Los proyectos finalizan cuando se alcanzan los objetivos no cuando se ponen en marcha, y tengo la sensación de que cualquier día nos equivocamos de pista y metemos a los payasos con los leones, mientras que ponemos al domador a vender globos en la platea. No y no. Necesito un poquito de Slow aunque el dichoso corrector del Word se empeñe en cambiarlo por Show (imagino que será porque también es un producto made in USA). Que no, que ya vale de shows por este año. Ahora toca revisar todo lo hecho, sacar conclusiones y apuntar los errores cometidos. Conozco a un Director Comercial que recuerda al equipo en todas sus presentaciones: “Los Comerciales no tenemos ni pasado, ni presente, sólo futuro”. Podéis imaginar que el tipo es grande como Director, grande como Comercial y más grande como Persona y como Amigo.

Pues nosotros, los de RRHH, lo mismo. Lo bien hecho en este año no vale para nada y no cuenta, los errores sí, no podemos repetirlos. Ahora hay que preparar la musculatura de la Compañía para el FY11 que, pronostico, será Año Olímpico. Y para este fin necesito un poquito de Slow. Lo explico.

Situémonos en la ciudad de Roma en 1986. La cadena multinacional Mcdonalds ha decidido abrir un establecimiento de comida rápida en la Plaza de España. Es entonces cuando un periodista llamado Carlo Petrini decide fundar el movimiento Slow Food en respuesta a la Fast Food exportada de allende los mares. Lo que se propugna es disfrutar de la comida y la bebida autóctona y no resignarse al mero acto nutricional o de aporte de calorías y vitaminas. Todo ello bien acompañado ya que un buen ágape es el lugar perfecto para interactuar con nuestros semejantes.

Y desde entonces, hace ahora más de 20 años, han surgido varios movimientos pero siempre de una manera LENTA. Así, tenemos las Slow Cities para bien vivir, el Slow Schooling para la educación de nuestros pequeños, el Slow Sex para los no tan pequeños y, cómo no, el SLOW WORK para vosotros amigos cantarines.

Nota: Para los interesados en bucear en el fenómeno slow:

www.slowfood.com/

www.slowfoodfoundation.org/

www.slowdownnow.org/

http://www.worktolive.com/

No os asustéis con el vocablo. No estamos hablando de trabajar más lento. Lo que se propugna es tener una actitud más pausada basada en la razón. Tampoco se trata de actuar con desinterés, más bien lo que se propone es ralentizar la jornada laboral con el objetivo de mejorar la productividad. O ¿garantiza una larga jornada una buena producción en términos de eficacia y eficiencia? ¿A que no?.

De lo que estoy hablando es de flexibilidad. Hay que adaptarse a las necesidades actuales porque nuestros trabajadores viven en la actualidad. Las jornadas maratonianas ya poco tienen de ejemplo para nadie y como he escrito en otros post debemos facilitar la conciliación entre los 2 paraísos: el profesional y el personal. Es necesario contextualizar nuestras funciones y adecuarlas a la realidad social. En resumen, debemos diseñar políticas y crear planos sociales que satisfagan las demandas de nuestros trabajadores.

Es obvio que una canción de Revolver ( 4 min.) no dura lo mismo que el Concierto de Brandenburgo nº1 en fa mayor de Johann Sebastián Bach( más de 17 minutos con su Allegro, Adagio, Allegro y Menuetto). Pero decidme ¿Cuál es mejor? Son distintos y cada uno tiene su momento si tenemos educado el oído.

De eso se trata: de educación, de cambio de reglas y de comportamientos, de novación de los métodos en la forma de medir el rendimiento de nuestros trabajadores. En definitiva: de un nuevo CRITERIO.

Como estamos en vísperas de navidad, termino con 2 recomendaciones para vuestros regalos: “Elogio de la Lentitud” de Carl Honoré que os acercará un poco más a la Filosofía Slow desde una perspectiva genérica y, un libro genial de un experto en Coaching llamado Joe Robinson titulado “Work to Live” que recoge todo lo bueno del Slow Work.

Como decía al principio: “Tiempo Pequeño” (Revolver 2009).

TIEMPO PEQUEÑO

HOY QUIERO APRENDER DE TI

Como decía Tejure en Wiky el Vikingo: “Estoy entusiasmado”. Y esto porque cada semana recibo más y mejor “feedback” de vosotros “hermanos cantarines”. Unos lo hacéis de viva voz en confesión, los más por email y los menos en comentarios públicos. Gracias a todos y no cejo en recordaros que en abierto, como con el plus, es mejor. A vuestro criterio.

En un post privado una Amiga que, por cierto, trabaja en un Cazatalentos de primera línea (quien lo desee que envíe el Cv y se lo haré llegar), proponía el tema del “learning agility” al socaire de una jornada convocada por una firma de selección. El asunto no es baladí. Tras unos prometedores inicios allá por el año 2000, con el Libro titulado “High Potentials as High Learners” de Lombardo & Eichinger, el concepto cayó en desuso y poco se ha escrito sobre la “Agilidad de Aprendizaje”. Bueno, poco o mucho son conceptos relativos. Así que, entender poco frente a lo mucho que se escribe de otros asuntos como liderazgo, competencias y etc..

De hecho repasando los manuales de competencias de varias Compañías en ninguno de éstos aparece el concepto como tal. Es, entonces, un término nuevo, o por el contrario, estamos ante una nueva denominación de algo que ya conocíamos. Yo me inclino más por lo segundo.

Si identificamos las capacidades del prototipo de empleado con “agilidad de aprendizaje” de acuerdo a Lombardo & Eichinger, descubrimos que son, en definitiva, 5:

1.- Es gente que tiene agilidad mental.
2.- Tienen una capacidad de análisis y de síntesis elevada.
3.- Poseen un alto desarrollo del lado emocional.
4.- Fomentan el trabajo en equipo.
5.- Están acostumbrados a manejar e impulsar el cambio.

Ahora cojamos nuestro manual de competencias y “voilà” pero si lo teníamos ya escrito: Planificación, pensamientos conceptuales y analíticos, proactividad y anticipación, inteligencia emocional, trabajo en equipo, gestión del cambio…

Aún así, me sumo a la causa y prometo incluir y chequear en las evaluaciones si nuestros Altos Potenciales son capaces de capitalizar las experiencias que han tenido o, si lo preferís, de aprender de los proyectos para trasladar esa experiencia adquirida a nuevas posiciones.

Otra cosa será el resultado aunque el reto promete. “Me pone” imaginar la cara de mis Mayores cuando propongamos la evolución del modelo actual basado, casi en exclusiva, en el desempeño hacia nuevos modelos centrados en la capacidad de aprendizaje. Quién no se ha tenido que morder la lengua alguna vez mientras oía: “Ah, este tipo tiene un gran potencial porque ha obtenido grandes logros”. Entonces es cuando recuerdo la historia de aquel agricultor que al llegar a la era se encontró el mulo de su vecino comiéndose su cereal. Este empezó a gritar al mulo mientras el vecino le decía: “chiquillo déjalo ya, que está capao”. A lo que el primero respondió: “ y ¿qué tendrán que ver los cojones para comer trigo?”.

El problema, a mi juicio, es que cuando promocionamos a alguien le colocamos en una situación en la que deberá manejar asuntos que no le son propios y ahí el desempeño anterior poco o nada garantiza. Quizás seamos capaces de explicarlo. Quién sabe. Mientras me quedo disfrutando con el nuevo lema: “El perfomance ha muerto, viva el learn agility”.

Termino por hoy recordando que nada de esto lo hubiera escrito si no es por una amiga que me lo sugirió. Gracias Elena por ayudarme a aprender.

Como decía al principio: “Quiero Aprender de Tí” (El Canto del Loco, 2009).

QUIERO APRENDER DE TI

GUSTOS SENCILLOS

- TeleBlog de RRHH. Buenos días. ¿Dígame?.

- Hola, buenos días. Me llamo Carlos Martínez y soy empresario. En la actualidad somos 500 empleados de los que unos 25 están considerados personal de dirección en sus distintos grados. El negocio va bien y estamos en expansión fundamentalmente en mercados internacionales.

Es por ello que me estoy planteando rediseñar el modelo de gestión aunque he de reconocer que hasta ahora estoy muy satisfecho con los logros obtenidos. El clima es bueno (así lo dicen los resultados de la última encuesta de satisfacción del personal) y casi no tenemos rotación.

Así están las cosas pero creo que debemos abordar un nuevo estadio y anticiparnos, en este caso también, a la demanda. Estamos mirando en el mercado y tengo varias propuestas: diseñar un Sistema de Gestión por Competencias, MBO (Management by Objectives), Cuadro de Mando Integral, Misión & Visión y alguna otra que no puedo recordar. Una cosa más, en el Departamento de Personal tenemos 3 personas: un Jefe de Personal, un Técnico y un Administrativo. Necesito consejo. No sabemos que dirección tomar.

- Bien. El viernes 20 de noviembre publicaremos la respuesta en el blog. Gracias por su consulta. Buenos días.

- Muy amable. Estaré pendiente. Un saludo.

Enhorabuena. El ser emprendedor en este bendito país llamado España es como para felicitarle. El ser capaz de crecer en la coyuntura actual digno de elogio y el anticiparse a las necesidades, como tú Carlos haces, es ya para quitarse el sombrero. Chapeau.

Nuestra propuesta es "pongamos las cosas en sencillo" y apliquemos el sentido común y, si se permite la inmodestia, el criterio. Tu Compañía está creciendo y utilizando el símil de la evolución humana está pasando de la adolescencia a la madurez. Las etapas de la vida en países desarrollados se consideran 4: niñéz, adolescencia, madurez y senectud. Por desgracia en otros lares la adolescencia desaparece y hacemos entre todos pasar a sus pobladores de la niñez a la madurez en “un pis pas” fundamentalmente por la carencia de medios mínimos de subsistencia y desarrollo. De esto hablaremos en otra ocasión.

La madurez se caracteriza por el desarrollo de la identidad y de la autoestima. Es en este estadio cuando aparecen nuevos intereses, valores y actitudes que implicarán a su vez, la necesidad de tomar decisiones que influirán y marcarán el futuro a medio y largo plazo.

Su organización está migrando de PYME a Gran Empresa y debe adecuarse a los cambios de identidad que sufrirá. Lo malo es que en la UE el volumen de PYMEs frente al total de Empresas es del 99,92% y en España del 99,95% (datos extraídos del Informe sobre la PYME 2009 editado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España http://www.ipyme.org/Publicaciones/INFORMEPYME09.pdf)

Y lo anterior es válido en una concepción de PYME restrictiva pues se considera como tal a todas aquellas Empresas con menos de 250 trabajadores. Esto es, Ud. sin saberlo es dueño de una gran empresa y se encuentra entre el selecto grupo formado por el 0,05 de los Empresarios de España. Juega en una liga en la que los otros “Teams” son: ENDESA, Repsol, El Corte Inglés, Banco de Santander, ZARA, etc.

La buena noticia es que estamos a tiempo y que la base parece sólida. Seguro que podemos. Continuemos.

Como inicio utilicemos las 3 Hs: Humildad, Honestidad y Humor.

Reconozcamos que no lo sabemos todo y pidamos ayuda escuchando al que más sabe independientemente de la posición que ostente en la Organización. Seamos Humildes e incentivemos el trabajo en equipo.

También debemos fomentar como valor principal el de la Honestidad. Seamos coherentes y sinceros y actuemos en consonancia con valores éticos. Decía el Maestro Belmonte “Se torea como se es” y nadie desde entonces lo ha explicado mejor con menos palabras. Su Compañía si quiere tener futuro debe de apostar fuerte por él, aún a riesgo de perder oportunidades de negocio. Hay que ser Socialmente Responsables y dejar una puerta abierta y una oportunidad a las generaciones venideras. No podemos jugar al "todo vale" esquilmaldo recursos naturales que no se podrán regenerar en miles de años. Esta actitud creará en tus trabajadores un alto grado de compromiso. Pero sepa que no es gratis y hay que ganárselo como Empresa y como trabajador.

Por último, pongamos una gotita de Humor. De buen humor, claro. Para ello recomiendo la lectura de “Fish” de John Christensen, Stephen Lundin y Harry Paul.

Ya tenemos los valores ahora entremos en la gestión pura de RRHH. Aquí de nuevo algo sencillo y de fácil aplicación. Si miramos el contexto estamos bien. Un 5% de mandos es razonable y nos va a permitir trabajar con ellos de manera individual sin incrementar los recursos que tenemos en el Departamento de RRHH. Como las cosas se parecen a su nombre hablemos ya en este estadio de RRHH y no de Personal. En la siguiente evolución cambiaremos otra vez el nombre.

Vaya por descontado que todas las herramientas que le han propuesto (Competencias, MBO, Cuadro de Mando Integral, etc ) son altamente eficaces y recomendables. Pero ¿es lo que su Empresa necesita? Posiblemente no.

Hagamos una matriz con sólo 2 conceptos: Valores Personales y Resultados. Asignemos un rango a cada mando en ambas y procedamos de la siguiente manera:
1.- Al que tenga valores y no cumpla con los objetivos enséñele a tener resultados. Es su deber como Empleador. Hágame caso: desarrollar a sus colaboradores es una de las claves.
2.- Al que consigue con regularidad resultados positivos pero no tiene valores, expúlselo de inmediato de la Organización. Créame, el futuro se lo agradecerá.
3.-Al que tiene valores y resultados debe de ponerle al frente de la Compañía. Estos son los líderes que cualquier organización anhela. Cuídelos, facilíteles los medios que demanden y apóyeles en el cambio que seguro propiciarán.Y disfrute.

Queda pendiente el tema de los procesos ya que será necesario medir, procedimentar y registrar los cambios que la nueva forma de gestión produzca. Le podemos dar el nombre que queramos incluso CMI (Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard) si queremos ser pretenciosos. Una vez más en sencillo: “ si no se mide no se puede gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar”.

Me despido Sr. Martínez. Gracias por su confianza y esperamos que algún o algunos de los consejos anteriores le sean de utilidad.

Y a vosotros amigos "Cantarines” deciros que queda poco por inventar “ex novo”. Quizás el auténtico invento sea poner en común mediante el uso del Web 2.0 y las Redes Sociales el conocimiento que todos poseemos y simplificar entre todos las maravillosas teorías de pensadores como Welch, Kaplan, Norton, de Bono, Ulrich y tanto otros incluso los españoles (permitirme que siga sin citar a ninguno para no ofender a los no presentes). Y en ello estamos.

- TeleBlog de RRHH. Buenas noches. ¿Dígame?.

- Hola buenas noches. Me llamo Luis Gaztelubide y soy CEO de una multinacional española. En la actualidad somos unos 6.000 empleados de los que unos 500 están considerados personal de dirección en distintos grados. Mi pregunta es…….

Como decía al principio: “Gustos Sencillos” (Ariel Rot, 2003)

GUSTOS SENCILLOS

VUELA ALTO

¡Vaya semanita! Casos de corrupción político/urbanística por allí, luchas fraticidas por el poder en la Caja por aquí y por si fuera poco el proletariado futbolístico del extrarradio rompiendo a trizas el nuevo juguete de 250MM€ del amigo Florentino.

En lo nuestro tampoco parece que avancemos ya que mientras unos se dedican a “echar a la puta calle” (con perdón) a todo aquél que no esté en sintonía con la Verdad, los otros se afanan en tapar las miserias propias que son portada día tras día en todos los diarios nacionales.

Total que después de media hora en el atasco escuchando la radio uno llega al trabajo “cabreado como una mona”. He de reconocer que se añora a los de Gomaespuma (Guillermo Fesser y Juan Luis Cano) y su maravillosa forma de contar las noticias. Sniff.

Bueno. Ya es viernes y toca vaciar el buzón de los correos, que tenemos varios, ¿no? El del Outlook que a estas alturas de la semana no baja de 300 sin leer. Paro para reflexión. ¿Por qué confundimos el trabajo con las herramientas? A ver. En simple. El trabajo es el que es y el contestar correos no es el trabajo. El correo es una herramienta más pero no conozco a nadie que hace 15 años pensará que mandar fax era su trabajo. ¿Queda claro? Pues parece que no. Algo habrá que hacer…

Venga, la valija (correo interno de la Compañía). Poca novedad. El comercial de turno que devuelve los objetivos firmados, 2 o 3 sentencias y varios autos de lo Social que ya habíamos revisado con anterioridad en pdf, y los contratos de trabajo para firmar.

Ahora el otro correo, el tradicional. Éste hoy también es prolijo, pero no por estupidez, más bien por desidia. Tengo almacenado el de las 2 últimas semanas. Hagamos montones; a la izquierda Cv, al centro facturas de partners y a la derecha invitaciones a seminarios, ponencias y cursos de diversa índole.

De menor a mayor; seguimos con el ajuste en gastos por lo que pocas facturas, el nivel de historiales se mantiene estable dentro del volumen alto y el tercer montón lleva unos meses que crece y crece. Veamos que se está cociendo por ahí fuera. Tras media hora abriendo prospectos y sobres la temática parece que está cambiando. Así, hemos pasado del inefable “Gestión en Tiempos de Crisis” al “El Día después de la Crisis”.

Por fin una buena noticia. Reflexionemos: ¿hemos aprendido algo durante estos largos y duros meses? Y lo que es más importante ¿estamos preparados para recibir esta buena nueva?

Pues muy a mi pesar: va a ser que no.

Si entrar en grandes diatribas y en lo que respecta a las Compañías Industriales la caída masiva del consumo supuso que nuestras fábricas tuvieran una capacidad ociosa inasumible en términos de coste. Esto nos llevó a la necesidad de ajustar las plantillas a la producción demandada y como en aquí no tenemos flexibilidad real pues ERE que te ERE.

Hoy algunos tenemos, gracias a Dios, un repunte en ventas que nos permite colocar las Fábricas en niveles de producción “sensatos” que permiten absorber con cierta facilidad los costes fijos. Es ahí cuando sucumbimos ante la primera tentación como es volver a contratar a los que con mucho esfuerzo por parte de todos (Sindicatos y Banco Empresarial) acaban de salir. Con lo que en menos de 2 años hemos hecho el viaje completo: cielo – infierno – cielo.

Esto no es racional y carece de criterio. Actuar de esta manera es no haber aprendido nada o lo que es peor no haberlo entendido. Seguimos con el pensamiento referencial. Ignorancia en estado puro. En castellano: idiotez.

Ahora es tiempo de pensar en base a la experiencia, que dicho sea, está muy cercana. Utilicemos nuestras vivencias de ayer mismo. Lo que los anglosajones llaman “learning by doing”. Pongamos en práctica las competencias aprendidas y tendremos un nuevo pensamiento basado en el conocimiento profundo de la realidad que aumentará tanto la eficacia como la eficiencia de nuestras acciones. Utilicemos el Pensamiento Estratégico como herramienta de éxito que, con la experiencia y conocimiento acumulado en los problemas pasados, nos ayude a comprender los desafíos futuros. No caigamos otra vez en el error. (nota: para los muy interesado en el Pensamiento Estratégico recomiendo la lectura de “El proceso estratégico: concepto, contexto y casos” de Henry Mintzberg y otros).

La mano de obra en España ya no es lo barata que fue en su día y los costes de reestructuración son los mas altos de la Zona Euro. Esta es la realidad y no podemos influir en ella. Es el escenario y no parece que vaya a cambiar por el momento. Hemos dejado de ser competitivos en esta parte del juego.

Pero hermanos cantarines, no debemos quedarnos de brazos cruzados esperando que un repunte de la crisis vuelva a asfixiarnos. Hay que aprovechar el momento proponiendo a Nuestros Mayores ideas basadas en otros factores alejadas del humano. Luchemos desde RRHH por conseguir inversiones para nuestras localizaciones y propongamos un cambio del modelo basado en la tecnificación de instalaciones y personal. Aglutinemos a todas las mentes creativas y colaboremos en el diseño de una perspectiva común que haga progresar al Negocio de una manera satisfactoria para todos los agentes implicados.

Ese es el camino. Hay que aprovechar la ocasión. Como decimos en Santander: “al menor rayo de sol corriendo a la playa no vaya a ser que no dure mucho”.

Pensemos en grande, soñemos en technicolor y trabajemos como mulos que en esto los españoles somos grandes. Es el momento y nuestro turno. Los trabajadores nos lo agradecerán y quizás también nuestras Compañías.

Por cierto, como para este viaje necesitaremos la llegada a las organizaciones de nuevos talentos, vaticino que la lucha volverá a ser encarnizada. Cantarines, amigos y compañeros de RRHH aprendamos algo de los pasados “boom” y pongamos un poquito de coherencia y de nuevo de criterio. Esto os lo pido por favor.

Como decía al principio: “Vuela Alto” (La Carretera. Julio Iglesias 1995)

COMBATIENTE (AMAR ES COMBATIR)

Cuando me senté por primera vez en una “Mesa de Negociación” ya tenía cierta experiencia en “Estrados”, con lo que el hablar en público y el arte de la dialéctica no me eran desconocidos. Sin embargo, nada sabía de tácticas de negociación ya que durante la carrera de Derecho no era asignatura.

Viene al caso lo anterior porque esta semana durante una conversación de pasillo un compañero de trabajo hizo referencia al “Arte de la Guerra” y me preguntó por mi punto de vista sobre la materia. Sospecho que él es un avezado “Cantarin” y algo ha debido de intuir al leer el post anterior.

Así, después de varias semanas dedicadas a la explicación del fenómeno Multinacional y las posibles alternativas para ganar en calidad de vida dentro de las meritadas, podemos aterrizar en algo más concreto que espero os sea de divertimento e incluso de utilidad.

Ahora bien, según voy escribiendo me asaltan otras cuestiones que también pueden ser de interés como el pensamiento referencial, los sistemas complejos, la sociedad civil y su papel en el mundo actual, etc. Todos estos conceptos están muy presentes en nuestro qué hacer diario aunque, ciertamente, pasan inadvertidos para muchos de nuestros compañeros. Tiempo tendremos, y a los que me habéis solicitado opinión sobre estas u otras materias que sepáis que están escritas en el “to do” pendientes de ocasión. Una cosa más antes de comenzar. Os pido realicéis los comentarios y preguntas en abierto y no dirigiéndome un mail en privado. Cualquier opinión es bienvenida y admitida siempre que sea emitida con respeto (vamos lo normal; mejor no insultar, descalificar u ofender). Si abrimos fuego en la sección de comentarios será mucho más enriquecedor para todos.

Sun Tzu ( o Sun Wu como también es conocido) fue un general que vivió en el reino de Wu en el siglo VI A.C. Cierto es que los distintos biógrafos no terminan de ponerse de acuerdo en las fechas y la localización exacta, pero en lo que respecta a lo que a nosotros nos interesa hay, digamos, “Jurisprudencia pacífica”. El bueno de Tzu es el autor de un documento llamado “Los Trece Capítulos” que hoy conocemos como “El Arte de la Guerra”. Estamos, por consiguiente, ante un documento de más de 2.000 años de antigüedad. Pero ¿tiene hoy vigencia? La respuesta es sí, siempre y cuando sepamos adaptarlo al mundo actual.

Queda contrastado que “Los trece capítulos” inspiraron la obra de Niccolò di Bernardo dei Machiavelli (Nicolas de Maquiavelo) del que en breve hablaremos. También, y esto me gusta menos, ha inspirado a personajes como Temüjin (para nosotros Genghis Kan), Napoleón Bonaparte, Mao Zendong (este es el chungo ¡eh!) y más recientemente al General norteamericano Norman Schwarzkopf, líder en la Guerra del Golfo.

Y ¿por qué hablamos de un libro de estrategia militar en Tu Canción? Continuo. El Arte de la Guerra también ha sido libro de cabecera, entre otros, de Jack Welch (CEO de General Electric), de Lou Gerstner (CEO de IBM) y de Bill Gates (CEO de Microsoft). Y estos si deben de tener sitio de honor en nuestro blog.

Como la lectura, aún en versión traducida, del manuscrito original se hace ardua os recomiendo un magnífico libro escrito por Mark McNeilly que se llama “Sun Tzu y el arte de los negocios: los seis principios estratégicos para Managers” (1996). Este si debemos leerlo en la versión original (lengua de Shakespeare) ya que aunque hay buenas traducciones algo pierden y McNeilly, que trabajó durante años en del departamento de marketing de IBM, tiene un estilo literario francamente interesante.

No quiero destriparos el final y además si ya está escrito, y muy bien a mi juicio, para qué repetirlo. Pero me debo de ganar el pan y todavía me quedan unas 40 líneas.

Lo mejor de este libro es que respeta la diferencia entre la guerra y el mundo de los negocios pero al mismo tiempo encuentra analogías que explica mediante ejemplos prácticos basados en casos reales de empresas como IBM, Wal Mart, MTV, Microsoft, CNN, K-Mart y otras.

Así de los 13 capítulos originales pasamos a sólo 6 principios que, valga la redundancia, lo son de estrategia según el autor (digo redundancia ya que un principio es de por sí una regla de conducta que orienta a la acción).

Estos son:

1.- Ganar sin combatir.

2.- Eludir las fortalezas y atacar las debilidades (obviamente del contrario).

3.- Engañar y acopiar información de oponente.

4.- Hay que ser veloz en la respuesta y estar siempre preparado.

5.- Intentar influir en el oponente que en el lenguaje de los negocios podríamos traducir al recurrente “adáptese a su competidor”.

6.- Ejercer un liderazgo basado en el carácter.

Todos son importantes ya que cada uno tiene razón “per se” y además complementa al resto. Aunque estamos ante un hexaedro regular según la configuración de MCNeilly, he de reconocer que me encanta el sexto enunciado del que os hago un pequeño resumen.

Sun Tzu escribió: “El general que en la avanzada no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores interés de su soberano, es joya preciada del estado. No existen muchos (líderes) así”.

Con este punto de partida, McNeilly establece que los ejecutivos deben fortalecer su carácter y no su imagen. Para luego continuar con debemos dar ejemplo con acciones concretas y no con palabras; debemos motivar emocionalmente a los empleados y aclarar sus tareas y lo que la organización espera de ellos evitando la confusión y, por último, debemos compartir sus preocupaciones. Con todo ello aseguraremos que la estrategia guíe a la organización en lugar de que la organización conduzca a la estrategia.

Todo lo que antecede es fruto de la lectura y del estudio y está a vuestro alcance. Aquí es el momento de parar pero para los que todavía no habéis encontrado en éste post mi opinión sobre la materia, podéis seguir leyendo.

A menudo intentamos resolver los problemas en función de los efectos que estos generan. Y esto es un error, un placebo que remedia el dolor pero sólo de manera temporal. Para solucionar un problema lo primero que hay que hacer es estudiar a los actores implicados e investigar sobre sus causas. La cuestión es que las más veces cuando hurgamos en el “leitmotiv” descubrimos que el conflicto o al menos una parte fundamental de él se encuentra en nosotros mismos y hermanos cantarines reconocer los errores sabemos no es fácil.

Como decía al principio: “Combatiente” (Amar es combatir. Mana 2006)

COMBATIENTE (AMAR ES COMBATIR)